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企业战略规划方案_企业战略规划方案范文

zmhk 2024-06-07 人已围观

简介企业战略规划方案_企业战略规划方案范文       大家好,今天我想和大家分享一下我在“企业战略规划方案”方面的经验。为了让大家更好地理解这个问题,我将相关资料进行了整理,现在就让我们一起来学习吧。1

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1.公司战略范文大全

2.企业如何制定战略规划?

3.什么是企业战略规划?

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公司战略范文大全

        如何做好公司战略规划?下面是我为你整理的公司战略 范文 ,希望对你有用!

        公司战略范文1

        一、 公司现状与环境分析

        1.公司目前发展情况:

        本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司,简称苹果公司,英文名Apple, Inc.(NASDAQ: 公司战略规划方案范文PL) (LSE:ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品,目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店,它在高科技企业中以创新而闻名。

        2、公司外部环境分析:

        以手机市场为例,诺基亚品牌关注度下滑难以遏制,而华为、联想、小米上升明显

        3、公司内部环境分析:

        本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人,厂房价值1000万,_机器2台,国内代理商2个,欧美代理商2个,东南亚

        代理商2个。国内销售人员5个,欧美销售人员5个,东南亚销售人员5个

        4、提炼公司核心竞争力:本公司的以“高质高端”为核心竞争力,在市场中采用以高质量取胜,通过高质量来获取市场

        二、发展目标

        1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样,我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司,自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司,我们将对我们的股东负责;作为一家新公司,我们会承担交税的义务,遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。

        2.目标体系

        (1)财务:

        基于我们的产品特点,我们将慎重规划我们的资

        本结构。在高端品牌市场中,我们必须抢占先机,这将需要大量的产品升级、研发投入,同时,在公司最为关键的成长期,我们又必须适时扩大公司规模,那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率,以及其他重要财务指标,以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。

        (2)规模:

        由于高端产品的特性,再加之这一时期资金力量、固定资产有限,初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点,公司规模可能只是维持以及适当的扩张,待上市后将进行大量融资活动,以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源,使各种资源的利用率达到最大。

        (3)区域:

        我们的产品主要有三大市场,国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场,并进行合理取舍,以期达到公司利润最大化。

        (4)质量:

        我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者,走在科技的前沿,稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。

        (5)品牌:

        我们将在三大市场根据不同产品的需求特点,适时调整品牌战略,树立一个诚信、优质的高端品牌形象。

        (三)发展重点

        1、企业总体战略:走高质高端路线,以产品良好的质量来获取市场。

        2、业务发展重心:

        核心业务:普通产品升级

        重点业务:保证产品质量,同时研发新产品

        一般业务:普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额;

        3、业务策略:

        发展战略:在努力生产普通产品的同时升级已有产品,研发新产品并继续升级

        稳定战略:保证普通产品质量和数量,确保供货量和成交量,稳步发展在市场竞争中的份额

        退出战略:保守普通产品生产和升级,停止研发新产品

        4、各职能战略:

        财务:确保公司资金运营正常,合理借贷,加强公司资本利润率 生产:确保公司产品正常生产,升级和研发。合理购买原材料,机器等生产设备,确保公司能够不间断生产,提高机器利用率和技术人员的利用率、

        市场与销售:认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商,同时确保代理商不流失。加强 广告 投入,扩大消费者范围,提高市场的影响力。

        人力资源管理 :根据公司生产能力以及发展前景,合理招聘技术人员,确保公司生产运营正常。招聘销售人员,根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制,以扩大产品市场。

        (四)主要保障 措施

        1财务保障

        由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。

        2人力资源保障

        计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。

        3信息化保障

        搜集竞争对手的资料,分析其成功以及失败原因,从而采用在自身企业建设和管理上。

        4 企业 文化 建设

        提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率,以奠基企业文化。

        5风险体系建设

        1、风险管理诊断。

        2、多层级风险战略与建设规划。

        3、风险管理组织体系设计。

        4、风险管理流程与制度设计。。

        5、风险管理信息系统与文化建设。

        6、预算体系建设

        全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术,依赖网络信息系统,实行全面预算信息化,是推行全面预算的高效选择。因而,全面预算管理导入还意味着 企业管理 控制的信息化、网络化,它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设

        第一步明确战略,可以说做绩效考核体系

        第二步分解重点工作,用平衡计分卡的 方法 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解,平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

        第三步分解关键因素,运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解

        第四步绘制战略地图,战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法,将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。

        第六步明确部门使命,考核指标分解到部门的过程中,需要清晰的部门使命做指引。

        第七步落实公司及各部门指标。

        第八步指标要素设计

        公司战略范文2

        一、发展目标

        1、逐步培养并建立起一支专业素质好,质量过硬,管理完善,机械化程度高的土石方工程施工队伍和一支极具凝聚力且团结高效的电子商务管理队伍。

        2、5—10年内实现年产值达10亿元人民币以上,且净利润突破2亿元人民币的目标,土石方工程类业务范围逐步涵盖并拓展到各类矿山、公路、铁路、水利、市政、农业及填海等领域。

        3、逐步进军商贸领域并趋于成熟,首先从开办2—3个特色性的淘宝网店开始,通过各种电子商务手段,逐渐进驻各类专业性特色品牌网店,以点带面,多 渠道 ,多领域,多元化地拓展业务,并在5—10年内同步实现年销售额过亿元,净利润过千万以上的目标。

        二、基本思路

        1、土石方工程方面:从山西露天煤矿起步,全面开拓晋、陕、蒙、甘、宁及新疆、青海露天矿山工程市场,逐步向沿海地区填海,以及公路、铁路、港口、水利、农业、市政建设、园林绿化等领域发展,从小到大,从易到难,从浅入深,开拓创新,稳中求进,和谐发展。

        2、电子商务方面:以网店为主,走特色产品之路,从化妆品起步,逐步向服装、鞋帽、饰品、玩具、各地方性特产等领域或行业持续健康稳定地发展。

        三、主要措施

        1、制定优惠、激励政策,培养、吸引各类有专业特色特长的人才,不断壮大公司队伍,逐步提高管理团队的整体素质和综合水平。

        2、扎实落实网店各类货源,大量搜寻各类特色产品的供货渠道,货比三家,从价格、质量、服务等方面整体综合对比,择优选择,宁缺毋滥。

        3、多渠道地对网店的门面设计(网页设计、技术性照片、宣传 标语 等)、信誉度、出货率等关键性指标,采取多重手段快速实现稳步提升,并通过各类知名网站、论坛、微信、微博等网络公共频道多元化地宣传推广。

        4、采取以分期付款为主的方式,有计划地购置土石方工程所需的各类机械设备(前期以后八轮为主,逐步加购挖掘机、铲运机、炮锤等)。

        5、在工程新工区平台逐步拓展完善的基础上,前期以自主购置机械设备为主,逐步分化,吸引社会其他单位或个人(主要是驾驶员)参与购置机械设备(对单台设备投股)并扩大组建公司的整体施工队伍;同时,还可以逐步吸引社会其他单位或个人自主购置的机械设备参与施工。

        6、加入中国建设工程网、建程网等网站,广泛收集工程信息,积极参与国家和地方重点工程的招投标活动,力争获得参与更多更好更优的各类工程项目的建设。

        7、通过各种合作、合资、分包、转让等形式,多元化地将公司

        承接的各类工程项目做大做强。

        8、逐步建立健全各项 规章制度 ,使公司及各项目的管理积极健康、持续有序地运行发展。

        四、实施步骤及计划

        (一)、生产效益

        20__—20__ :

        1、在山西灵石等地的露天煤矿,完成土石方工程量1500万方以上(自然方),实现产值2亿元,净利润1000万左右;

        2、电子商务起步阶段,化妆品网店力争实现营业额突破100万元,净利润20万左右。

        20__—20__ :

        1、在山西等北方地区的露天矿山,完成土石方工程量5000万方以上(自然方),实现产值6.5亿元,净利润3300万左右;

        2、力争在沿海地区承揽1—2个大型填海工程,完成工程量2000万方(自然方),实现产值3亿元,净利润1000万左右;

        3、电子商务发展阶段,各类网店店铺突破5家以上,力争实现营业额突破1000万元,净利润200万左右。

        20__—2__ :

        1、在北方地区露天矿山,完成土石方工程量8000万方以上(自然方),实现产值8亿元,净利润5500万左右;

        2、在沿海地区及其他地区和行业领域,完成工程量5000万方(自然方),实现产值6亿元,净利润2500万左右;

        3、电子商务成熟阶段,各类网店店铺营业额力争突破5000万元,创净利润500万左右。

        (二)、设备购置

        20__—20__ :购置自卸工程车100辆,挖掘机5台,组织社会车辆约150两(台)。

        20__—20__ :购置工程车100辆,挖掘机10台,装载机5台,其他设备5台套,组织社会车辆约200两(台)。

        20__—20__ :购置工程车150辆,挖掘机20台,其他设备20台套,组织社会车辆约300两(台)。

        (三)、队伍建设

        1、根据公司各项目计划及进度,到20__年,培养引进各类专业性技术精英人才30名,其中高工10名以上,其他专业型人才20名。

        2、到20__ 年,培养引进各类管理型精英人才30名,其中高管3—5名以上,中级管理层人员5—7名,其他管理层人员约20名。

        3、到20__ 年,公司规模达到800—1000人,其中大专以上学历占总人数的30%,中专以上学历占总人数的50%,其他人员均在初中以上文凭。

        (四)、制度建设

        1、重视企业文化建设,在起步阶段,坚定确立企业文化,并始终秉承发展,为公司后续长足的发展打下坚实的基础。

        2、高度重视企业制度建设,用制度规范人员管理和工程管理。规章制度的建立健全要分别细化到公司的各级部门和工种,坚决杜绝

        企业管理的各类环节上的漏洞或空白。

        3、各级制度必须做到有章可循,有据可依,有规必守。在制度面前,没有特权,人人平等,公司员工都必须严于律己。同时,公司还必须配套建立执行制度的监察机构,正真做到用制度管人管事,并有效地保证严格执行制度的可靠性。

        4、公司的运营必须切实重视人性化管理,积极听取、采纳员工提出的合理建议及意见,逐步完善实施员工的各项福利工程,并最终全面推行激励机制、年终奖金、分红等优厚政策。逐步完善、规范制度建设,以人为本,让制度管理于人,也服务于人,多方面,多角度,多层次地推进制度建设。让公司所有员工都能在紧张有序、积极开放、舒适整洁的工作环境下,轻松愉快地享受工作过程,切实高效地完成工作任务。

        5、建立健全组织机构建设。按照精兵简政的原则,建立一个高效的服务型组织机构。切实保障公司的各级管理都能正真有章有序、务实高效地运行。

        公司战略范文3

        ————宝洁公司

        创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人,有着其独特的一面。在品牌战略上:采用多品牌战略,被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析:

        我们的优势(Strength)

        我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是:如果某一个种类的市场还有空间,最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例,他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上,香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上,宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌,每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久,就在广州建立了黄埔技术中心,为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心,不仅有来自中国大学的优秀 毕业 生,而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究,并使之与世界一流的技术结合,不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌,为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月,宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司,成为宝洁公司在全球的第18所技术中心,它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系,分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金,开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院,支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生,对员工进行在岗培训,或送到国外进行培训,已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此,对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。

        我们的劣势(Weakness)

        我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例,宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后,令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势,以至于在外资新贵和本土品牌的合围下,显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来,日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例,美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位,短期内即可缩小差距,达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新,于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和 口号 “宝洁公司,优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化,则需要放弃部分常规认知元素而进行创新,从而达到区隔目的。性,这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中

        我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初,在“独

        特理解顾客使用价值”的品牌理念下,以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业,但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育,竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之,宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念,而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时,宝洁则表现出创新的乏力和单调,相比之下,本土品牌反而时有超越。

        机会(Opportunity)

        不断完善的市场体制,和巨大的国内国际市场。随着高等 教育 的普及,在中国内地可以设立更多的研究与生产机构,能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系,开展各项教学、科研和合作项目,在全中国各高校招聘优秀毕业生,对员工进行在岗培训,或送到国外进行培训,已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。

        挑战(Threat)

        竞争对手的模仿,以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入WTO,中国市场成为群雄角逐的地方。

        产品的市场份额:

        在发展初期,抢占国内市场,以品牌战略赢得优势,扩大国内市场份额,后期,再进入国际市场。

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企业如何制定战略规划?

        企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认,大多数企业的战略规划几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为战略规划会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此,要改进战略规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作,但下面的一些方法可以提高它的价值。

        为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用,有些企业的领导者总结了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制战略规划的方法,而我们要讨论的是几种观念,管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。我们要讨论的变革(如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接)是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行,但是,它们将会通过加强规划编制流程,进而提高对战略开发的满意度,来提高成功的概率。

根据要解决的问题制订战略规划

        战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业,这种宏观目的已经被置于次要位置,取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用,它就必须重点关注战略问题,由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验,要改进规划编制流程的质量,管理者可以首先做出的有意义的变革就是,在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。

        但是,一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是,作为第一步,确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法,企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务,以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后,领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表,将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们,然后,这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上,经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括,加入了适当的企业目标,并以战略备忘录的形式与这些组织共享,将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

        也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程,该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管),然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序,然后指派经理们对每个问题进行研究,并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。

发挥人的互动要素制订战略规划

        让最有见识和最具影响力的人员参与讨论,激励和挑战参与者的思维,以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示,太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装,而忽略了关键的人的互动要素。

        如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话,那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是,那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外,作为一项规则,还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业,特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是,这种互动可能会限制对话的真诚和活力,并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

        企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此,团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上,而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料,企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略,确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的燃料,而提高会议室内的活力和参与度。

        根据业务需要而调整规划编制周期

        管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

        有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。

        也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、**或红色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。

        然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使清闲期也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

靠管理体系提高规划执行进度

        有很多企业未能执行所选择的战略,这些企业有战略规划,但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明,设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

        大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。其结果是,管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要,但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业,除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外,还应该衡量各种输入指标,如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

        战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明,它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法,并对下一层级的举措负责。如果设计合理,战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警,然而,财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向,甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此,应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核,以提醒管理者对出现的问题加以注意。

        人力资源系统应整合到战略之中

        简单地监测战略举措的执行情况是不够的:战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而,很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程,一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。

        尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标,但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外,有些企业已经增加了较长期的绩效目标,作为对短期目标的补充,将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略,但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要。把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理,而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者,使战略获得成功。这种方法的一个优点是,它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示,以使企业能解决这些问题。否则,管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局,直到下一年的年度规划流程开始时,再来梅开二度。

什么是企业战略规划?

       如何制定战略规划,可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》,里面有很详细与实战的介绍。

       有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”,这只能算是战略目标,所谓的战略是要解决“是什么”的问题;做战略的时候,一般要解决战略之上的顶层设计,分为三部分,叫愿景、使命、价值观;对于这三个部分来说,他们从社会角色诠释了企业要扮演的角色和行为准则,在这些角色和准则之下,战略就成为“途径”,是实现愿景的手段。

       因此,诊断一个企业的时候,在战略层面,首先看它是不是旗帜鲜明的提出了愿景、使命和价值观;然后看战略是否旗帜鲜明的提出,即使旗帜鲜明的提出,是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中,每个人心中的那句短语是否是理解一致的,那么在日常的行为和事务中,是否体现了这个“中心思想”。

       为什么要制定战略?

       战略是定位和聚焦思想的外化,一个企业生猛成长,业绩提升了,但如果要从业务导向转向战略成长,变得有秩序,让一分钱都有自己的价值体现,那么战略就起到这个方向和规范作用,它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范,如果中间出现了意外,如何调整以规避不可预期的意外,或者是让意外变成可控。

       如何制定战略?

       企业的战略,总体包括5个部分,企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况;

       首先说企业现状。一方面包括企业历史发展,考虑企业发展历史的成功要素,对于接下来的战略定位起到承上启下的作用;其次包括企业优势和机会,具体一个例子来说,某企业要做战略,会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势,在产品上是不是有优势,按这个维度下来,接下来战略的定位和立足点就清楚了,第一步就走出去了;

       第二,企业目标。企业目标首先是一个财务指标,那么未来几年要成长为多大规模,这个财务指标就要明确,无论这个目标是多么的空洞,但是一定要有这样的数字;从企业目标看,战略就是一个路径,它成为一种实现现在到未来的手段。

       第三是企业家。对于一个企业家来说,企业是他梦想实现的手段,大企业在发展初期,都无处不在的打着企业家的烙印,从企业价值观到企业发展方向,因此,会经常提到企业生态,其实就是企业家圈子解读,更多是企业家圈子,那些人是内圈人,那些人外圈人,那些势力是起到决定作用的,如何顺势利导,如何借力打力,如何做到疏导,而不是堵塞。

       第四是行业环境。不光是整体行业的发展,因为整个行业的发展对一个企业影响不大,最终影响最大的是区域行业情况,因为一个企业的和区域行业发展最为紧密。因此,区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作。

       第五是竞争情况。对这个竞争情况,除了要分析核心竞品企业成功要素之外,还要看到在这个竞争环境分布中,机会点在哪里?差异化在什么地方?在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等;从整个行业的发展来看,竞争是重要的一部分,但主题是竞合。

       走错路不可怕,可怕的是不知道自己走错路!反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会,结果可想而知!

       我们每个人,不管是社交、出行,还是娱乐,平均每人每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等,太多信息介入,消费者选择性成本较十几年前呈几何倍增加。

       “定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”

       在一个成熟而稳定的市场上,消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二,就得重新考虑战略。

       品牌存在的几大核心问题:

       1、行业竞争激烈,品类标签弱

       2、品牌曝光难,流量成本昂贵

       3、消费者选择成本高,品牌消费者心智影响力弱

       但,即使意识到这些问题,解决它却是难上加难!我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候,发现一个核心的问题,那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的!

       所谓“点式思维”,是指在品牌运营过程中,所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下,例如通过提升曝光去解决客流问题,却忽略了创意内容的开发,或通过降低价格来促进成交,却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力。

       品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争!用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。

       在综合实力角逐的过程中,大部分企业主在不断试错,为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章,但,缺乏整体的战略规划和战术部署,在执行操作的时候就显得尤其盲目,目标达成率低,很多企业主的“固有思维”和“点式思维”,由于缺乏系统性,导致后期运营投入成本高,成交低,时间一长,团队信心丧失,品牌运营难。

       要突破固有思维和点式思维,需要从以下三个方面做突破:

       1、企业主本身心智调整:更开放,愿意引进和充分信任专业团队和人才,这是减少试错成本的基础;

       2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度,能帮助做更好的决策;

       3、学会检验战略的有效性,战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划,长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下,却又具有行业的前瞻性;而中长期战略规划一定是可执行操作的,建立在企业发展阶段的可实施解决方案,帮助企业团队高效执行。

       让战略成为品牌的领路人!

       策略的核心目的是减少企业的试错成本,毕竟,时间才是最宝贵的!做策略,我们从不含糊!为了保证策略的有效性,我们从用户底层需求出发,挖掘消费者真正需求!并结合产品设计和新媒体营销,让品牌具有深度影响力!

       在战略制定的过程中,我们结合国内优秀的导师顾问团,在近百个实操案例中,总结数十个原创系统模型,从品牌定位到客户成交,真正帮助企业做好战略规划的同时,获取有效流量和提升品牌转换!

       问题一:什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。

        参考资触:百度百科

        问题二:什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划?( 上海三慧企业管理咨询公司认为:

        企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。

        企业战略规划主要解决的问题有:

        1.企业发展缺乏方向感,没有明确的、长远的发展目标;

        2.企业缺乏持续的、长期的计划;

        4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏科学严谨的分析;

        5.企业找不到新的业务增长点,盲目追逐扩大规模,投资过度,导致企业的发展背上沉重的包袱;

        6.企业目标市场萎缩,产品需要转型;

        …

        问题三:企业战略规划的目的到底是什么? 我认为简单的说就是根据各个部门的情况及计划工作情况分析指定企业战略,再将企业战略分解落实到各个部门,各个员工身上。可以凭借绩效管理工具将企业战略落地 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险,重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此,战略管理要遵循科学的原则。 (一)适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (二)全程管理原则 战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段,企业战略管理都不可能成功。 (三)整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性,而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动,使他们形成合力。 (四)全员参与原则 由于战略管理是全局性的,并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。 (五)反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段,因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时,企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 (六)从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

        问题四:什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划? 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动,或者不同与竞争对手的活动实施方式; “战略就是创造一种独特、有利的 ,设计各种不同的运营活动;并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链,综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 ( )与众不同,形成 ,并建立鲜明的 。”――杰克。

        问题五:什么是企业信息战略规划? 集团型企业,拥有多个子公司,集团公司的主要功能除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外,还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理,其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性,以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心,开展专业化生产活动,以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是:建立标准规范 、统一平台的集约化财务管理,建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式,建立集团化的战略决策支持系统。企业信息战略规划(ISP)是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划(ISP)是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设,以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略,规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图,全面系统地指导企业信息化建设的进程。信息战略规划(ISP)是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设,以确保信息化应用支持企业战略的实现,信息战略规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础,结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握,定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略,规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图,全面系统地指导企业信息化建设的进程。企业战略规划的内容主要有:确定企业的任务、目标、战略以及战略部门和战略人员,并在此基础上制定信息战略的目标的总体计划、企业的信息化的发展方向和发展重点、企业的信息应用架构等,组织信息战略规划所需的资源、技术、人力、实现信息战略的任务和人力资源优化组合等。信息技术战略规划的制定方法信息技术战略规划可以定位于从企业发展战略到信息技术战略的转换,信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SST战略 *** 转化法等。BSP方法的基本思路:要求所建立的信息系统支持企业目标;表达所有管理层次的要求;向企业提供一致性信息;对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路: 通过分析找出使企业成功的关键因素,围绕其确定系统需求,进行规划。SST方法的基本思路:把整个战略目标看成“信息 *** ”(使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等)。 信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同,以及处在信息化建设的不同阶段,制定信息技术战略的出发点不同,可能会采取不同的方法,也可以综合运用几种方法。但是,不论采用那种方法,都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发,避免陷入脱离目标而进行盲目建设的困境,要着眼于引进现代管理理念、模式和方法,从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发,有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求,避免信息系统无法有效地支持组织的决策。一般信息化战略要根据企业的发展的战略不断的做出调整,以适应企业发展的需要,信息战略的目标、任务、重点可以变,但是企业的基础信息框架不能有大的变动,对信息资源基础管理不能变,这样才能保证信息系统的完整性,不致于由于信息战略变化而引起新的信息孤岛。现代集团型企业管理中,利用网络技术实现集中管理模式已成为必然趋势。集团型企业的集中管理不仅仅是数据的集中,更重要的是管理的集中。集团企业需要借助各种网络和信息技术手段,一是实现信息的集中处理和及时响应;二是调整集团的管理及运营模式,来适用集中管理模式的需要,充分有效地利用集团企业资源,实现企业价值的最大化。制定集团企业信息......>>

        问题六:企业计划、企业战略、企业规划有什么区别和联系?它们分别是指什么? 1、企业战略是指整个企业的方向,也就是一个企业的前景或者说未来是根据这个方向目标去前进的,它包括一个企业的愿景、精神、使命、战略目标、核心业务定位等

        2、企业规划指的是在企业既定的战略目标方向下制定的战略执行纲领,将企业的战略目标目标进行分解实施,比如企业的战略目标是5年内建成100家连锁卖场,那么需要规划出整个阶段战略目标内按年度、季度的目标与需要达成的结果标准,企业规划是属于整个企业整体战略中得一部分

        3、企业计划 是一个企业经营层面根据经营需要,制定的日常经营计划,是属于企业的总裁、总经理一下的具体事务性工作

        因此,企业的战略规划是定方向 企业计划是定方案以及定方法

        问题七:什么是企业战略? 战略的经典定义 对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制《战略与结构》(1962)中给出的定义:“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。

        后来,亨利?明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用5个在英文中以P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5P定义,亦即计划(Plan):总体规划与基本准则;计谋(Ploy):可操作性较强的谋略和计策;模式(Pattern):一系列决策中形成的某种共性;定位(Position):在竞争图景中的位置选择;与视角(Perspective):经久一致的思维方式。

        波特在《什么是战略》(1996)一文里兼容自己早期有关战略定位的理论创建以及后来资源本位企业观的主要论点,强调了战略的实质在于与众不同,在于提供独特的消费者价值。而W钱?金和勒纳?莫博妮在《蓝海战略》(2005)中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张,关于企业利润的主张,以及在组织活动中关于人的主张,并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。

        战略的阶层在现代多元化经营的企业中,我们经常会发现战略阶层的现象:战略在不同的管理层面上同时存在和作用。企业战略一般可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。

        一般而言,在竞争领域的三个层面上,公司战略指导和影响业务战略,业务战略则统领和整合职能战略。

        公司战略,或曰公司总体经营战略,应对如下基本问题:我们经营哪些业务?我们将要经营哪些业务?实质而言,公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择,即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上,公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置,核心竞争力的培养,公司总部与业务单元之间的关系,以及企业与其他企业之间的关系与交往。

        战略的主要特点

        每个企业都有自己的战略,无论管理者意识到与否。战略,或公开或隐含,或有意企图,或自然突现,乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同的一般特点:目标导向,长期效应,资源承诺和冲突互动。

        长期效应。战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远见和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向,它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥,不可能朝令夕改,随便易弦更张。

        资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资,失败则承诺变成沉没成本。这就意味着,在企业的战略决策序列中,每一步都是有约束力的,通常朝着某个方向深入和强化。

        冲突互动。战略主要应用于冲突与竞争之中,因此有显然的互动性,必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。在现实生活中尤其是商业活动中,由于利益的不同和资源的稀缺,冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。

        战略的基本准则

        独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的,难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势,是战略的可靠基础。从这个意义上讲,战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手(同类物种)争斗到死实际上是主动自杀。

        合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时,它也要考虑所谓社会合法性问题,需要被对手、公众、 *** 、社区,和整个社会所容忍和接纳。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营,而且还意味着企业的行为和做派要显得合理合情。

        创新性。创新性实际上和独特性与原......>>

        问题八:什么是战略规划? 战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式,主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。

        企业进行战略规划主要有以下目的:

        1、剖析企业外部环境;

        2、了解企业内部优势和劣势;

        3、帮助企业迎接未来的挑战;

        4、提供企业未来明确的目标及方向;

        5、使企业每个成员明白企业的目标;

        6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

        问题九:什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。

        参考资触:百度百科

        问题十:什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划?( 上海三慧企业管理咨询公司认为:

        企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。

        企业战略规划主要解决的问题有:

        1.企业发展缺乏方向感,没有明确的、长远的发展目标;

        2.企业缺乏持续的、长期的计划;

        4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏科学严谨的分析;

        5.企业找不到新的业务增长点,盲目追逐扩大规模,投资过度,导致企业的发展背上沉重的包袱;

        6.企业目标市场萎缩,产品需要转型;

        …

       好了,今天关于“企业战略规划方案”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“企业战略规划方案”有更深入的认识,并从我的回答中得到一些启示。如果您有任何问题或需要进一步的信息,请随时告诉我。